【脱初心者】三角保ち合いで利益を上げる方法【損小利大を狙う】
スクウェア・エニックス（9684）3/13買い→3/18終了
2019/3/18に出たヤマト運輸（9064）の下方へのブレイクアウトっぽい場面
2019/3/20のヤマト運輸（9064）
下落パターンに出やすい形
トヨタ自動車（7203）2010/4/19～2010/9/3のチャート
社員にストレスチェックの受検や面談を拒否されたら？企業側ができる対処方法を解説
2022.05.30
ストレスチェックは拒否できる？
ストレスチェックを拒否する従業員にはどう対処する？
受けない理由をヒアリングする
ストレスチェックの必要性を伝える
ストレスチェックは不利益にならないことを周知する
ストレスチェックの受検率を上げる工夫
ストレスチェックの受検率を上げるために、従業員がストレスチェックを受けやすいように配慮しましょう。受検にはどの程度時間がかかるか、受検結果はどのように扱われるかなど、従業員が知りたい情報をあらかじめ伝えてください。以下では、ストレスチェックの受検率を上げる工夫を紹介します。
実施時期を調整する
ストレスチェックにかかる時間を伝えておく
受検結果は開示されないことを周知する
高ストレス者が面接指導を拒否した場合の対処方法
ストレスチェックの実施者は、高ストレス者に対して産業医による面談を勧奨できます。面談の結果は会社に伝わらない、面談をして不利益を被る可能性はないと説明し、高ストレス者が安心して面談を受けられるよう配慮してください。また、面談は強制ではないため、無理強いは禁物です。
高ストレスを放置することのリスクを伝える
高ストレス者が行える選択肢について伝える
1989年、東京都国立市出身。2009年、筑波大学医学部へ入学。
在学中にKinesiology, 利益を上げるために意識したほうがいいこと Arizona State Universityへ留学し、医学・経済学・人文学等を学ぶ。
卒後は国立国際医療研究センターで勤務医として働く。
予防医療の重要性に気づき、帝京大学公衆衛生大学院で健康経営を研究しつつ、産業医として多くの企業を担当する。
飲食店の売上がアップするアイデア12選！簡単にできて効果的な方法を厳選
意外と見落としがちなのが、店舗の家賃交渉です。
④安定客の3回と常連客の10回の壁を超える
⑤SNS・自メディアを運用する
定番の方法ですが、売上を上げるにはやはりインターネットの力も使って集客はしたいものです。
⑥POSレジの導入
⑦お店のコンセプトを変える！狙っている客層の心をつかむ
⑧出前や出張をして露出する
また、出前や出張をして露出するのも手です。
⑨コラボ企画を実施
コラボを活用するというものいい手です。
⑩メディアに取り上げてもらう（テレビ・雑誌・ウェブ）
メディアに取り上げてもらうというものも有効な手です。
⑪これまで営業していなかった時間の営業を始める
⑫誕生月限定のクーポンを利用する
リピーター獲得のコツ
- また行きたくなる仕組みを作る
- 定期的に情報発信を行う
- 気持ちのいい接客を心がける
また行きたくなる仕組みを作る
定期的に情報発信を行う
気持ちのいい接客を心がける
安易な割引は、売上は上がるが利益が出ないのでNG
まとめ：アイデアは実践あるのみ！今すぐに行動して売上をあげましょう
- ①期間限定メニューの開発
- ②裏メニューの開発
- ③店舗の家賃交渉
- ④安定客の3回と常連客の10回の壁を超える
- ⑤SNS・自メディアを運用する
- ⑥POSレジの導入
- ⑦お店のコンセプトを変える！狙っている客層の心をつかむ
- ⑧出前や出張をして露出する
- ⑨コラボ企画を実施
- ⑩メディアに取り上げてもらう（テレビ・雑誌・ウェブ）
- ⑪これまで営業していなかった時間の営業を始める
- ⑫誕生月限定のクーポンを利用する
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Win-Winの交渉を目指すために「BATNA」「ZOPA」を勉強しよう
たとえば、あなたが要らなくなったブランド品を買取店で処分することにしたとしましょう。そこで、あなたはお店と担当者と、持ち込んだ商品の買取価格を交渉することになります。
せっかくのブランド品を少しでも高く買い取ってもらうためには、この交渉の戦略をきっちり立てる必要があります。
戦略というと大げさなようですが、このように人と交渉することということは、政治での外交でも、仕事でも、そしてブランド品の買取でも、基本的には同じなのです。
交渉は、ビジネスのあらゆる場面で必要になる、きわめて日常的なことです。もちろん、住宅業界のコンサルタントも交渉とは無縁ではありません。
今回は、交渉というものの構造を紹介し、自分の思った結果を導くためにはどうすればいいかということを紹介しましょう。
交渉を学問する
じつは、交渉については「交渉学（Negotiation Theory）」というものがあります。
交渉学というのは、世の中のあらゆる交渉について研究する学問です。もともとは、経済学、心理学、政治学、法学、ビジネススクール、都市計画学などの学際的な協働に始まったものですが、次第に体系化されつつあります。
交渉学においては、相手が自分よりも重要視するものと、自分が相手よりも重要視するものを交換することが交渉であるとされています。
さっそく難しい言い方になってしまいましたが、こちらも先方もどうでもいいと思っていることについて取り決めをすることは、交渉ではありませんよね。
こちらか相手のどちらか、もしくは両方が重要だと思っていることについて、いろいろな条件を出して交換することが交渉なのです。
そして、交渉は、両者にとって、利益を生む結果にならなければなりません。
一方だけが良い結果を享受できるような話し合いは、交渉とは言えないのです。
それは理想論ではないのかと思われるかもしれません。
その通りにいけば、どんな交渉も双方がニコニコして終わり、決裂するようなことは起こらないことになりますが、誰でも知っているとおり、実際の交渉はそんな簡単にはいきません。ストライキや離婚裁判など、いろいろな場面で、合理的に交渉することが難しくなるような「行き詰まり」に陥ってしまうことがあるからです。
交渉が成立すれば、どちらも得をするとわかっていても、なお、交渉が行き詰まってしまうのはなぜでしょうか。
交渉において、何を目指すべきか
- コラボレーション（Win-Win）：相手との関係を良好に保ち、交渉の成果も最大になります。
- 打ち負かし（Win-Lose）：相手との関係は悪化しますが、交渉の成果は大きいオプションです。
- 完全譲歩（lose-Win）：相手との関係を良好に保てますが、交渉の成果は小さいオプションです。
- 結論先延ばし（Lose-Lose）：相手との関係も悪化させ、交渉の成果も最も小さくなります。
- 妥協（Lose-Lose）：相手との関係、交渉の成果ともに中間のオプションです。
このうち、最も望ましいのは、Win-WInのシチュエーションです。
逆に、結論を先延ばしにしたり、お互いが妥協せざるを得ないLose-Loseは、最も避けたいシチュエーションといえるでしょう。妥協は、「引き分け」というよりは、Win-Winを逃してしまっている残念な状況だからです。 利益を上げるために意識したほうがいいこと
相手を完全に打ち負かしてしまうWin-Loseは、一時的にはプラスになりますが、相手との長期的な関係を考えると避けたい結果です。逆のパターンであるlose-Winも、望ましいものではありません。
BATNAとZOPAを理解してWin-WInの交渉を目指そう
BATNA：もし交渉が決裂したらどうするか
BATNA（Best Altenative To a Negotiated Agreementの略）というのは、「交渉が決裂した時の対処策として最も良い案」という意味です。 利益を上げるために意識したほうがいいこと
こちらの言い分が通るとは限らないのが交渉です。相手にまったく受け入れてもらえなかった場合、どうするかということを決めておかないと、言い分を主張することはできないでしょう。
例えば、冒頭に書いたブランド品買取の店での交渉を考えてみましょう。 利益を上げるために意識したほうがいいこと
もしあなたが持ち込んだブランド品が、別な店では1万円で買ってくれるという情報をもっていたとしたら、どうでしょうか。
あなたはそれを担保にして、その店で買い取り価格1万円以上から交渉を始めることができます。
その店で交渉が決裂したとしても、もう一つの店に行って１万円で売るという代替案があなたの中にあることになるからです。
このように、交渉が決裂した場合にどうするかという対処策の中で、最も良いと思われる代替案が、BATNAなのです。
BATNAとは、交渉力そのものです。
あなたにBATNAがあれば、交渉に強い気持ちで臨めることになります。
たとえこの交渉が決裂しても、あなたにはすでにBATNAがあり、それを実行すればいいわけですから、目の前にいる相手に対して、臆さずに強気に交渉することができます。
相手との今後の付き合いを考えると交渉が決裂するようなことはできない、という場合もあるかもしれませんね。
相手との関係を大事にすることを選ぶか、望ましい交渉結果を得ることを選ぶかというのは、交渉とはまた別の問題になります。
単に気が弱くて相手に強く出られないだけではありませんか？
将来、BATNAを実行しておけばよかったと後悔することはありませんか？
自分の気持ちをもう一度確認してみましょう。
留保価値を決めておく
留保価値というのは、自分の中で決めておく最低ラインのことです。もしBATNAを持っていれば、通常はそれが留保価値になります。
自分のBATNAは、相手には知られてはいけません。
同じブランド品買い取りの場合を例にすると、「じつは別な店で1万円で買ってくれるところがあるから、最低それ以上の値段をつけてくれなきゃ」などと、うっかり言ってしまったとします。
それに対して、お店側が「じゃあ、うちでは1万2千円出しましょう」などと言ってくるかもしれません。
BATNAより良い条件だ、とそれに飛びつく前に、もう一度考えてください。あなたのBATNAを知らなければ、そのお店ではその品を2万円で引き取ってくれたかもしれません。
あとでそれに気がついて、「2万円で買ってくれないかな？」と交渉しても、きっと難しい展開になるでしょう。
逆に、その買い取り品が2万5千円という店頭価格をつけていることから相手のBATNAを推測して、「1万8千円で売りましょう」と、自分のBATNAよりも有利な条件で交渉を始めることもできます。
このように、実際には、複数の情報を集めることによって、留保価値を決めることもあります。
もしかしたら、あなたはそのお店に買い取ってもらったお金で、そこで買いたい品があるのかもしれません。その価格をからめて交渉したいのであれば、留保価値は変化していくことになります。
ZOPA：交渉が成立する範囲
ZOPA（Zone Of Possible Agreement の頭文字）は、「合意可能領域」という意味の概念です。
交渉においては、あなたも相手も留保価値を決めていることになります。
その留保価値の範囲が重なっていれば、それは「交渉が妥結する可能性がある範囲」ということになります。
もう一度、ブランド品の買い取り店での交渉を例にしてみましょう。
あなたは、他の店で1万円で買ってくれるというBATNAをもっており、それを留保価値としています。
このとき、お店の側のBATNAが1万2千円で、それを留保価値としていたとします。
あなたは1万円以下でその品を売るつもりがなく、相手は1万2千円以上出すつもりはない、という状況ですね。
この場合であれば、その交渉は、おそらく1万円から1万2千円の間でまとまることになるでしょう。かりに1万1千円で妥結したら、その交渉は双方にとってBATNAよりもいい結果になったことになり、Win-Win（コラボレーション）であったということになります。
このような、こちらの留保価値と相手の留保価値の差をZOPAと言います。
同じ例でも、あなたのBATNAが1万円、お店のBATNAが8千円であれば、8千円から1万円という範囲がZOPAになり、どちらかが妥協しなければなりません。
この場合、妥協したほうが「損をする」ことになりますので、交渉としてはWin-LoseかLose-Winの結果になることになります。
ZOPAが広ければ広いほど、交渉は成立しやすくなり、狭ければ狭いほど、決裂してしまう可能性が高いということになります。
ただし、上記のように、相手の留保価値を知ることは、普通はできません。
交渉しながら、相手の留保価値を予測し、ZOPAを想定することになります。
「こちらは1万円以下では売りたくない。このお店では1万2千円ぐらいがBATNAなんじゃないかな。じゃあ、まず1万2千円と言ってみよう」
という具合です。
想定したZOPAの範囲の中で、相手の限界値近くから交渉を始め、自分の利益の最大化を目指すわけです。
したがって、相手の限界値をいかに正確に予測できるかということが交渉を有利に進める鍵になるわけです。
交渉のスタートではBATNAやZOPAは見えていない
たとえば、世間相場や常識、前例などといったものがありますので、いくら自分のBATNAを明らかにしていなくても、交渉はそれを前提としたところからスタートすることになります。それを無視するような始まり方をする場合は、相手には交渉を成立させる意思がないのかもしれません。
そのようなラインを「参照値」といいますが、実際には相場や常識は曖昧な場合も多いと思います。
そして、この参照値を参考にしながら、それぞれのBATNAに基づいて交渉が始まりますが、自分のBATNAを知られないように、最初の言い値は、譲歩することになるかもしれないライン、つまりBATNAプラスアルファになるでしょう。
ブランド品買い取りの例でいえば、「最低1万円」という留保価値は、最後にとっておいて、まずは「2万円でどう？」と交渉を始めるということです。
これはお店の側でも同じです。
このように、「明らかに高い価格」「明らかに低い価格」と双方が意識する交渉の過程をアンカリングといい、そこで表明されているラインをアンカーと呼びます。
利益を上げるために意識したほうがいいこと
なぜ日本の CPM は低いのか？：人口減少時代に CPM を上げるために
日本経済は、グロスの数字から脱却しなければならない。「国内総生産（Gross Domestic Product：GDP）」ではなく、「一人当たりの生産性（たとえば、一人当たりのGDP：GDP per Capita）」を高める必要がある。一人当たりの生産性が上昇すれば、平均賃金とも正の相関があるため、給与も上昇しやすい。
これを、メディアや広告業界の視点で考えれば、媒体のCPM（Cost per Mille：1000回インプレッション当たりの広告費）を引き上げるのが鍵だ、と私は考えている。
もちろん、CPC（Cost per Click：1クリック当たりの広告費）と言ってもいいが、どちらにしても、グロスの媒体費ではなくて、広告の単位コストを高くしていくことが重要な時代に入ってきた。
カギは媒体のCPMにある
業界では常識だとは思うが、日本のCPMはかなり低い。アメリカの知人によれば、ウォールストリート・ジャーナル（The Wall Street Journal）や フィナンシャル・タイムズ（Financial Times）は、CPMが200ドル（約2万円超）ぐらい。一方、日本では、CPMが数百円というケースも珍しくない。経済紙など専門媒体でも、高くて2000円程度だ。
なぜ日本のCPMは低いのか？
コミッション制を選んだ結果
プラットフォーマー側の戦略
RPMを中核に据えて考える
このCPMだが、GoogleやYahoo! などのプラットフォーマー側も媒体社でもあるので、もちろん、常にトラッキングしていた。それぞれ、彼らからの立ち位置からすれば収益なので、RPM（Revenue 利益を上げるために意識したほうがいいこと per Mille：1000回インプレッション当たりの売上）、Search RPM（Search Revenue per Mille：検索1000回当たりの売上）、RPS（Rvenue per Search：1検索当たりの売上）などを使っていたが、基本のコンセプトはみんな、CPMと同じだ。
Search RPM = (Revenue/Queries)×1000
つまり、RPMを伸ばす戦略は、「Price戦略」「Quantity戦略」「Quality戦略」の3つから構成される。そして、このRPMは単位売上なので、検索の場合ならGoogle Japan全体の検索数の数値を伸ばす戦略と、このRPMを伸ばす戦略の両方を意識していた。私自身が営業戦略担当だったこともあって、これらの数値をトラッキングして、Google Japanの戦略構築に活用していた。
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